Gender Diversity Management – Erfolg durch Kultur der Toleranz

Nur wenn die Unternehmensleitung mitzieht, indem sie nachhaltig unterstützt, eine Kultur der Toleranz, der Anerkennung und des Respekts in den Führungsebenen zu schaffen, kann dies gelingen. Dazu gehören die nachfolgenden sechs Erfolgsfaktoren:

1. Frauen sind Entscheiderinnen

Diverse Studien belegen, dass mehr Frauen im Management den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens steigern. Das ist logisch, denn Frauen als Konsumentinnen kaufen ein oder sind maßgeblich an Kaufentscheidungen beteiligt. Ein Denkanstoß: Warum floppen manche Techniken, Produkte, Werbekampagnen oder Designs? – Frauen erwarten eben andere Produkteigenschaften oder haben eine andere Vorstellung von Servicequalität. In der heutigen Komplexität hilft es, verschiedene Perspektiven zu betrachten – weibliche, männliche und auch von außen nach innen. Das nennt man dann Kundenorientierung, ein Erfolgsfaktor, der im globalisierten Markt mit immer ähnlicher werdenden Angeboten ein entscheidender sein kann.

2. Nachwachsende Generation setzt auf Gleichberechtigung

Ein Grund für den Erfolg gemischter Teams ist der kulturelle Wandel und der damit verbundene Wechsel bei Führungsqualitäten – Eigenschaften, die viele Frauen bereits mitbringen, zum Beispiel soziale und kommunikative Kompetenzen. Eine Umfrage unter Studenten, welche Werte sie bei ihrem zukünftigen Arbeitgeber erwarten, ergab Folgendes (Ergebnis 05/2014, 120 Interviews, 22 bis 30 Jahre, 55 Prozent Männer, 45 Prozent Frauen):

1. Respekt/Wertschätzung
2. Loyalität
3. Nachhaltigkeit
4. Gleichberechtigung
5. Work-Life-Balance: Zeit für Familie, Freunde, ...
(...)

Das bedeutet, Gleichberechtigung spielt beim Thema Employer Branding eine wichtige Rolle. Unternehmen, die glaubhaft kommunizieren, Frauen zu fördern, sind ein attraktiver Arbeitgeber – und haben einen Wettbewerbsvorteil.

3. Frauen brauchen Impulse und Vorbilder

Deutsches Management ist noch männerdominiert. Frauen benötigen Vorbilder, Anreize und Impulse, um ihre Denk- und Verhaltensmuster zu ändern und in Führungspositionen zu wollen. Unternehmen sollten ein Umfeld schaffen, in dem das möglich ist. Oft bewirken erste Maßnahmen wie ein Mentoringprogramm, internes Frauennetworking, Seminare oder die Möglichkeit, sich extern Unterstützung zu holen, viel. Langfristigen Erfolg durch Gender Diversity verspricht ein strategisch angelegtes Projekt mit klaren Zielvorgaben.

4. Kommunikation

Viele Unternehmen verwenden in Ausschreibungen für Führungspositionen männlich geprägte Sprache und vergeben sich damit die Chance, qualifizierte Frauen anzusprechen. Dazu ein Zitat aus Spiegel online vom 4. April 2014: „Offensiv, durchsetzungsstark, analytisch - wenn diese Eigenschaften in einer Stellenanzeige verlangt werden, vergeht vielen Frauen die Lust auf eine Bewerbung.“. Der heutige Standard in Stellenanzeigen mit weiblicher und männlicher Berufsbezeichnung reicht nicht aus. Wer Employer Branding ernst nimmt, sollte als Unternehmen die Sprache generell und insbesondere in der Werbung überprüfen. Denn Stellenanzeigen sind auch Imageanzeigen.

5. Kulturwandel

Lippenbekenntnisse, Rollenstereotype, Angst vor Konkurrenz - häufig findet man speziell in Männerdomänen verdeckte Abwehr gegen weibliche Führungskräfte. Offener Widerspruch gilt als politisch unkorrekt. Unternehmen unterschätzen oft diese emotionale Brisanz. Die Folge: Die gewünschte Frauenförderung der Geschäftsleitung gelingt nicht, weil sie weder akzeptiert noch realisiert wird. Die Lösung wäre, eine Gender Diversity Strategie konsequent umzusetzen, Zielvorgaben regelmäßig zu überprüfen und männliche Führungskräfte einzubeziehen. Denn letztendlich ist dies nichts anderes als ein klassischer Veränderungsprozess – ein Kulturwandel.

6. Weg mit der Präsenzkultur

Die in Deutschland weitverbreitete Präsenzkultur in Unternehmen macht es schwierig, Beruf und Familie zu vereinen. Wie sollen Mütter und Väter ohne Vertrauensarbeitszeit Job und Familie unter einen Hut bringen? Gerne wird das Arbeiten im Homeoffice als „freier Tag“ wahrgenommen. Immer noch gilt: Wer lange sichtbar für andere, also am Arbeitsplatz, weilt, ist eine gute Führungskraft.

Unternehmen, die einen Kulturwandel anstreben, benötigen ein neues Arbeitszeitmodell. Ähnlich wie in Skandinavien: Die Präsenzkultur ist dort kaum ausgeprägt und die Arbeitszeiten variabler, Führungsaufgabe und Familienleben vereinbarer. Es schaut keiner komisch, wenn jemand „bereits“ um 15 Uhr das Haus verlässt. Nicht Anwesenheit zählt, sondern Leistung. Das ist ein Wertewandel – Menschen zu vertrauen, statt sie zu bewachen.